Neue Standortprofile, alte Dateninseln: Die unterschätzte Digitalisierungsfrage der Krankenhausreform
Corinna Lutz ist Sales Manager für die DACH-Region bei Founda und verfügt über mehr als 18 Jahre Erfahrung im Gesundheitswesen.
Die Krankenhausreform ruht auf einer stillen Annahme, die in der Debatte kaum ausgesprochen wird: dass Patientinnen und Patienten künftig routinemäßig zwischen den Standorten desselben Trägers wandern – und ihre klinischen Daten diesem Weg problemlos folgen. Die Leistungsgruppen-Systematik macht diese Annahme zur Voraussetzung, ohne sie als eigenständiges Umsetzungsproblem zu benennen. Genau hier liegt die eigentliche Herausforderung für Verbünde. Die Frage lautet damit nicht nur, welcher Standort künftig welche Leistungen erbringt. Sie lautet auch: Sind die relevanten Daten dort verfügbar, wo die Behandlung stattfindet?
Der Mechanismus: Spezialisierung erzwingt Datenfluss
Die 61 bundesweit definierten Leistungsgruppen werden nicht dem Träger, sondern dem einzelnen Standort zugewiesen. Konzeptionell ist das folgerichtig: Spezialisierung soll Qualität sichern und Doppelvorhaltung abbauen. Praktisch bedeutet es, dass ein Verbund aus mehreren Häusern zwangsläufig ungleiche Leistungsprofile bekommt. Ein Standort behält die komplexe Kardiologie, ein anderer wird zur Grundversorgung, ein dritter zum ambulanten Zentrum. Je stärker Leistungen auf einzelne Standorte konzentriert werden, desto wichtiger wird die Fähigkeit, Patienten standortübergreifend weiterzubehandeln ohne dass ihre klinischen Informationen an der Standortgrenze hängen bleiben.
An diesem Punkt hören viele Reform-Diskussionen zu früh auf. Eine Verlegung ist kein reiner administrativer Akt, der mit der Bettenübergabe endet. Sie setzt voraus, dass Vorbefunde, Bildmaterial, Medikationspläne und Verlaufsdokumentation am Zielstandort vorliegen, bevor die Behandlung dort beginnt – nicht als nachgereichter Papierausdruck oder isoliertes Dokument, sondern als digital verfügbare klinische Information, die am Zielstandort unmittelbar genutzt werden kann. Was hier tatsächlich gebraucht wird, ist eine interoperable Dateninfrastruktur, die klinische Informationen standortübergreifend verfügbar macht unabhängig davon, welche Systeme an den einzelnen Standorten im Einsatz sind. Bleibt sie aus, wird aus geplanter Spezialisierung ein Qualitätsrisiko: Doppeldiagnostik, verzögerte Therapieentscheidungen, lückenhafte Anamnese am neuen Standort.
Kritische Fragen, die sich Verbünde jetzt stellen müssen
Wird Interoperabilität in der Fusionsplanung mitgedacht – oder erst entdeckt, wenn der erste Leistungsgruppen-Bescheid vorliegt? In vielen Zusammenschlüssen dominiert zunächst die Governance-Frage: Trägerstruktur, Geschäftsführung, Standortkonzept. Ob KIS, RIS/PACS und Laborsysteme der beteiligten Häuser überhaupt kompatibel sind, taucht oft erst auf, wenn die operative Verlegungspraxis bereits läuft – zu einem Zeitpunkt, an dem Nachbesserung teurer und langsamer ist als von Anfang an mitgeplante Integration.
Ist die Annahme „ein Träger = eine Dateninfrastruktur“ nach einer Fusion überhaupt zutreffend? Eine gemeinsame Trägerstruktur bedeutet noch lange keine gemeinsame Dateninfrastruktur. Rechtlich entsteht mit der Fusion eine Einheit. IT-seitig bleiben die Systeme der vormals eigenständigen Häuser in aller Regel getrennt und heterogen – oft über Jahre, weil eine vollständige Systemmigration weder budgetär noch organisatorisch kurzfristig leistbar ist. Zwischen der rechtlichen und der tatsächlichen IT-Realität klafft eine Lücke, die selten offen benannt wird. Dabei geht es nicht zwingend darum, die gewachsene Systemlandschaft eines Verbunds kurzfristig zu vereinheitlichen. Gerade in Konsolidierungsphasen ist ein solcher Ansatz oft weder realistisch noch wirtschaftlich. Entscheidend ist vielmehr, die bestehenden Systeme so miteinander zu verbinden, dass relevante Informationen standortübergreifend verfügbar werden.
Wer trägt die Verantwortung, wenn eine Verlegung an fehlendem Datenzugriff scheitert?
Sobald Leistungsgruppen-Zuweisungen Verlegungen zur Regel machen, ist diese Frage nicht mehr hypothetisch. Medizincontrolling und Qualitätssicherung sind absehbar diejenigen, die im Ernstfall erklären müssen, warum ein Befund nicht rechtzeitig verfügbar war, obwohl die eigentliche Ursache oft Jahre zuvor in der IT-Integrationsplanung angelegt wurde, oder in ihrem Fehlen.
Ist Datenschutz tatsächlich der zentrale Blocker oder wird er zum Argument, weil Governance und technische Umsetzung zu spät gemeinsam gedacht wurden?
Auftragsverarbeitung zwischen den beteiligten Rechtseinheiten, Zugriffsrechte, Standards für die Übermittlung: All das ist lösbar, wenn sie frühzeitig in Architektur, Governance und Berechtigungskonzepte integriert werden. Es wird zum Hindernis, wenn es erst als Reaktion auf konkrete Vorfälle behandelt wird. Der Unterschied liegt nicht im Datenschutzrecht selbst, sondern im Zeitpunkt, zu dem sich ein Verbund damit befasst.
Ist die vorhandene Förderlogik überhaupt für dieses Problem gemacht?
Der Transformationsfonds fördert unter anderem telemedizinische Netzwerkstrukturen. Die entscheidende Frage für Verbünde ist daher nicht nur, ob Digitalisierung grundsätzlich förderfähig ist, sondern welche konkreten Investitionen in standortübergreifende Datenverfügbarkeit und Interoperabilität innerhalb eines Transformationsprojekts förderfähig sind – von der Integration bestehender KIS-, RIS/PACS- und anderer klinischer Systeme bis hin zu einer gemeinsamen Infrastruktur für den standardbasierten Datenaustausch.
Handlungsempfehlungen
Aus diesen Fragen lassen sich für Verbünde in der Konsolidierung konkrete Prioritäten ableiten:
Datenaustausch als Teil der Strukturentscheidung behandeln, nicht als nachgelagerte IT-Aufgabe. Steht fest, welche Leistungsgruppen an welchem Standort verbleiben, sollte im selben Planungsschritt geklärt sein, welche Daten dafür wie zwischen den Standorten fließen müssen – nicht erst, wenn die Zuweisung bereits umgesetzt ist.
Bestandsaufnahme der Systemlandschaft vor der ersten Verlegungswelle, nicht danach. Welche Systeme sind im Einsatz, welche Standards unterstützen sie bereits, wo bestehen Medienbrüche? Diese Bestandsaufnahme ist die Grundlage jeder realistischen Zeit- und Kostenplanung für die Integration.
Auf Standards statt bilaterale Insellösungen setzen. Punkt-zu-Punkt-Schnittstellen zwischen zwei Häusern lösen das Problem für genau diese zwei Häuser – und müssen bei jedem weiteren Standort im Verbund neu gebaut werden. Standardbasierte Ansätze nach IHE, DICOM und FHIR skalieren dagegen mit dem Verbund, statt mit ihm mitwachsen zu müssen.
Verantwortlichkeiten und Auftragsverarbeitung vertraglich klären, bevor der erste Patient verlegt wird. Wer ist wofür verantwortlich, wenn Daten zwischen den beteiligten Rechtseinheiten fließen? Diese Klärung im Vorfeld ist günstiger und schneller als jede Aufarbeitung nach einem konkreten Vorfall.
Worauf es jetzt ankommt
Die Leistungsgruppen-Zuweisungen laufen in den Ländern mit unterschiedlichem Tempo, aber in dieselbe Richtung. Verbünde, die ihre Dateninfrastruktur erst dann angehen, wenn die Zuweisung bereits steht, geraten strukturell in Rückstand nicht weil die Reform ihnen eine bestimmte IT-Architektur vorschreibt, sondern weil sie eine ihrer praktischen Voraussetzungen nicht rechtzeitig mitplanen. Wer die Datenfrage dagegen jetzt, während Standortkonzepte und Leistungsgruppen-Anträge noch in Arbeit sind, parallel mitplant, verhindert genau die Situation, in der Interoperabilität zum nachträglichen Krisenprojekt wird.
Die Leistungsgruppen-Systematik legt fest, wer wo was behandeln darf. Sie beantwortet nicht, wie die dafür notwendige digitale Infrastruktur umgesetzt und finanziert wird. Dafür ist der Transformationsfonds ein eigenes Instrument. Die entscheidende Frage für Verbünde wird deshalb sein, welche konkreten Investitionen in standortübergreifende Datenverfügbarkeit und Interoperabilität im Rahmen der Förderlogik berücksichtigt werden.
Genau daran knüpft der zweite Teil dieser Beitragsreihe an: Er erscheint im Oktober 2026, sobald die Richtlinien vorliegen, und geht der Frage nach, wie viel von der digitalen Infrastruktur, die Leistungsgruppen und Konsolidierung strukturell erforderlich machen, am Ende tatsächlich über den Transformationsfonds finanzierbar ist.
Corinna Lutz ist als Sales Manager für die DACH-Region bei Founda tätig und bringt über 18 Jahre Erfahrung im Gesundheitswesen mit – ein Werdegang, der schon früh von einem klaren Interesse an Digitalisierung und dem standardbasierten Austausch von Gesundheitsdaten geprägt war. Diesen pragmatischen Blick, bestehende Systeme zu vernetzen statt sie zu ersetzen, bringt sie heute in ihre Arbeit ein. Bei Founda beschäftigt sie sich insbesondere mit der Frage, wie Krankenhäuser und Klinikverbünde klinische Daten über System- und Standortgrenzen hinweg sicher und verlässlich verfügbar machen können. Dabei stehen standardbasierte Ansätze mit HL7, FHIR, DICOM und IHE im Mittelpunkt. Ihr Fokus liegt auf der praktischen Umsetzung von Interoperabilität – von der Integration bestehender Systeme bis zur standort- und institutionsübergreifenden Datenverfügbarkeit.
