OP-Management: Benchmarking steigert OP-Leistung deutlich
Praxiserfahrungen zeigen Potenziale datenbasierter Steuerung
Im OP-Management lassen sich Leistungssteigerungen nicht allein durch zusätzliche Ressourcen erzielen. Das zeigt ein Praxisbericht aus einem Klinikum. Dort wurden durch Benchmarking und klare Zielgrößen innerhalb von neun Monaten messbare Effizienzgewinne in der OP-Steuerung erreicht.
Operationssäle zählen zu den kostenintensivsten Funktionsbereichen im Krankenhaus und sind gleichzeitig zentrale Erlösquellen. Je nach Struktur verursachen sie bis zu 40 Prozent der Gesamtkosten eines Hauses, generieren jedoch einen erheblichen Anteil der stationären Erlöse. Vor diesem Hintergrund gewinnt ein strukturiertes OP-Management zunehmend an Bedeutung für die Wirtschaftlichkeit von Kliniken.
Unter der Leitung von OP-Manager Torsten Fast wurde ein Ansatz etabliert, der konsequent auf datenbasierte Steuerung und Benchmarking setzt. Ausgangspunkt war die Erkenntnis, dass klassische Reporting-Strukturen zwar zahlreiche Kennzahlen lieferten, diese jedoch häufig nicht in einen belastbaren Vergleichsrahmen eingebettet waren. Entscheidungen im OP-Bereich basierten damit teilweise auf Erfahrungswerten statt auf validierten Referenzdaten.
Ein zentraler Baustein der Neuausrichtung war die Einführung eines softwaregestützten Benchmarking-Systems. Dieses ermöglichte erstmals einen strukturierten Vergleich mit anderen Einrichtungen sowie die Orientierung an Best-Practice-Prozessen. Als Referenz diente unter anderem ein anderes Krankenhaus mit optimierten OP-Abläufen, deren Strukturen analysiert und teilweise übernommen wurden.
Auf dieser Basis wurden klare Zielgrößen für einzelne Fachabteilungen definiert. Die Steuerungslogik sah eine differenzierte Herangehensweise vor: Abteilungen mit unterdurchschnittlicher Performance erhielten realistische Verbesserungsziele, während leistungsstärkere Bereiche ihre Werte stabilisieren oder weiter optimieren sollten. Im Fokus standen dabei insbesondere operative Kernkennzahlen wie die Pünktlichkeit des OP-Starts, die Naht-Schnitt-Zeit sowie die Gesamtauslastung der OP-Kapazitäten.
Die Einführung der Benchmarking-Logik führte zunächst zu interner Skepsis, da Transparenz als zusätzlicher Leistungsdruck wahrgenommen wurde. Mit zunehmender Anwendung verschob sich jedoch die Wahrnehmung hin zu einer stärker faktenbasierten Steuerung. Diskussionen im OP-Umfeld wurden stärker objektiviert, subjektive Einschätzungen traten in den Hintergrund.
Nach Angaben aus der Praxis zeigten sich innerhalb von neun Monaten messbare Effekte. Die durchschnittliche Naht-Schnitt-Zeit konnte um rund fünf Minuten reduziert werden. Gleichzeitig wurde ein strukturelles Kapazitätsdefizit von etwa zehn Prozent kompensiert, während die Anzahl der OP-Fälle im ersten Jahr um rund zehn Prozent stieg. Auch die Akzeptanz von Steuerungsentscheidungen im OP-Team nahm deutlich zu.
Für das Krankenhausmanagement unterstreicht das Beispiel die Bedeutung von Benchmarking und Prozesskennzahlen als Steuerungsinstrumente. Bereits kleine Optimierungen im Minutenbereich können im hochverdichteten OP-Betrieb erhebliche wirtschaftliche Auswirkungen entfalten.
