Mayen. Mit Unterschriftenaktionen und einer Petition setzen sich Politik und Bevölkerung rund um Mayen derzeit für den Erhalt des St. Elisabeth Krankenhauses in Mayen, einem von fünf Standorten des Gemeinschaftsklinikums Mittelrhein, ein. „Und das, obwohl der Standort in keinster Weise zur Diskussion steht und Aktionen wie diese zu einer großen Verunsicherung führen. Diesen begegnen wir, in dem wir intern im Unternehmen und über die Medien noch einmal umfassend Stellung nehmen“, betonen die beiden Geschäftsführer Dr. Moritz Hemicker und Martin Stein.

So wie an allen Standorten wird auch in Mayen eine Wachstumsstrategie verfolgt. „Das erweitert einerseits auf lange Sicht das medizinische Angebot für die Bevölkerung vor Ort und stellt andererseits einen Erfolgsfaktor für das jeweilige Krankenhaus dar“, so der kaufmännische Geschäftsführer Martin Stein.

„Das St. Elisabeth wird keinesfalls eine Portalklinik und ist mehr als ein normaler Grundversorger“, unterstreicht in diesem Zusammenhang der medizinische Geschäftsführer Dr. Moritz Hemicker und erläutert die Begriffe: „Bei einer Portalklinik handelt es sich in der Regel um eine Einrichtung, die mit einem minimalistischen Basisangebot von nur einigen wenigen Betten das Ziel der Erst- oder Notversorgung verfolgt, um die Patienten dann schnellstmöglich in eine Klinik mit höherwertigem Angebot zu verlegen. Unter einem Grundversorger versteht man üblicherweise ein kleines Krankenhaus mit meist nur einer ungeteilten und wenig spezialisierten internistischen sowie chirurgischen bettenführenden Abteilung. Häufig haben diese Häuser weniger als 150 Betten.“

Das Mayener Krankenhaus besitzt derzeit 251 Betten im Landeskrankenhausplan und wird in Kürze auf 269 aufgestockt. Demnach hat das GK-Mittelrhein auch hier das Land hinter sich, weil es das St. Elisabeth durch die Erhöhung der Bettenzahl stärkt.

Die Innere Abteilung ist mit interventioneller Kardiologie, Gastroenterologie, Onkologie, Geriatrie und Palliativmedizin sehr breit aufgestellt. Insbesondere die Rund-um-die-Uhr-Herzkatheterbereitschaft weist es als zentrale Anlaufstelle für Notfälle aus. Der chirurgische Bereich ist subspezialisiert in Orthopädie/Unfallchirurgie (mit über 300 Gelenkersatzoperati-onen pro Jahr) und Viszeralchirurgie, um dem hohen Qualitätsstandard gerecht zu werden. Die Frauenheilkunde mit zertifiziertem Brustzentrum deckt die Behandlung der meisten Indi-kationen in diesem Bereich ab. Gestärkt wird die Geburtshilfe mit über 600 Geburten pro Jahr auch durch die Kinder- und Jugendmedizin. Abgerundet wird dieses umfangreiche medizinische Angebot mit den Belegabteilungen und Therapie- und Rehabilitationsangebo-ten von Rehafit. „Wie man in diesem Zusammenhang von Portalklinik oder gar Schließung sprechen kann, ist für uns nicht nachvollziehbar und völlig absurd“, so die beiden Geschäftsführer. Zumal in Mayen gerade umfangreich geplant und investiert wird. „Aufgrund der Komplexität der Maßnahmen und Abstimmungen der Planungsschritte ist es leider zu Verzögerungen gekommen, aber jetzt sind wir auf einem erfolgreichen Weg“, betont Georg Kohl, Geschäftsführender Direktor in Mayen. „Die Renovierung der gynäkologischen Ambulanz ist abgeschlossen, der Umzug von Geriatrie und Palliativmedizin durchgeführt, sodass die Baumaßnahme Palliativstation im Juni startet. Der Umbau der Radiologie wird im Herbst beginnen und schafft die Voraussetzung für den Neubau des Herzkatheterbereiches und die Installation eines neuen Gerätes, dessen Planungen bereits parallel anlaufen. Dennoch wird die jetzige Anlage im Juni nochmals auf den röntgentechnisch neuesten Stand gebracht.

Um solche Investitionen zu tätigen, muss sich das Unternehmen mit rund 4000 Mitarbeitern täglich dem immer schärfer werdenden Wettbewerb stellen. „Dies aber nicht im Sinne von Gewinnmaximierung oder Profitstreben, wie zuweilen behauptet wird. Im Gegensatz zu privaten Klinikketten sind wir ein gemeinnütziges Unternehmen. Auch arbeitet unser Aufsichtsrat ehrenamtlich. Wir schütten an keinen Gesellschafter Gewinne aus. Jeder von unseren Mitarbeitern hart erarbeitete Euro bleibt im Unternehmen. Das unterscheidet uns von einem Teil unserer Mitbewerber“, erläutert Dr. Moritz Hemicker und Martin Stein ergänzt: „Aber der Kreislauf zwingt uns dazu, Gewinne zu erwirtschaften, weil die Bundesländer ihrer Verpflichtung, die Investitionen zu übernehmen, nicht in ausreichendem Maß nachkommen können. Zu wenige Investitionen bedeuten auf lange Sicht eine Einschränkung in der Wettbewerbsfähigkeit. Dies kann existenzbedrohend werden. Zumal sich die Rahmenbedingungen im deutschen Krankenhauswesen, insbesondere seit Einführung der sogenannten Fallpauschalen (DRGs) 2003/2004, Jahr für Jahr verschärfen. „Ziel dieses Systems ist es aus unserer Sicht, für Wettbewerb unter den Krankenhäusern zu sorgen, um damit zu einer Reduktion der Anzahl an Krankenhäusern zu gelangen. Die Bundespolitik ist der Auffassung, es gäbe im internationalen Vergleich zu viele vorgehaltene Krankenhausbetten in Deutschland. Systembedingt werden den Krankenhäusern jährlich erhebliche Mittel entzogen. In unserem ge-samten Unternehmen macht das jedes Jahr einen Millionenbetrag aus, den wir an anderer Stelle wieder kompensieren müssen“, beschreibt Stein die Situation.

Aufgabe der Geschäftsführung ist es, jeglichen Schaden abzuwenden und Konzepte zu entwickeln, die die Wirtschaftlichkeit und Zukunftsfähigkeit stärken. Solche Konzepte ziehen Veränderungen nach sich, wie etwa in Küche und Labor. „Die Umstellung der Speisenversorgung auf entweder Tiefkühlkost oder Sous vide (Vakuumgaren) ist noch nicht final ent-schieden. Grundlage unserer Überlegungen sind viele positive Erfahrungswerte hinsichtlich Geschmack, ausgewogener Ernährung und Hygiene anderer Häuser. Die Versorgung der Patienten hat absolute Priorität, das gilt auch für die Küche“, so Stein.

„Auch in Sachen Labor ist noch keine finale Entscheidung für einen Anbieter gefallen und durch die Umstellung ist das Versorgungsniveau in keinster Weise beeinträchtigt“, bekräftigt Hemicker. „Es gibt auch hier zahlreiche Erfahrungswerte von Häusern, die das bereits seit 10 bis 15 Jahren betreiben. Zum Teil handelt es sich um deutlich größere Häuser mit entsprechend hohen Notfallversorgungsniveaus.“ Beiden Geschäftsführern ist auch die Tragweite bewusst: „Wir bedauern es sehr, dass auf einen Teil der Mitarbeiter unter Umständen besondere Härten zukommen. Diese versuchen wir mit aller Kraft zu minimieren, indem wir entweder andere Jobangebote im Unternehmen suchen und anbieten oder bei der Jobfindung unterstützen.“

Auch wenn wir Anpassungen vorrangig in patientenfernen Bereichen vornehmen, gibt es auch in der direkten Patientenbehandlung finanzielle Vorgaben. „Wir müssen mit dem auskommen, was wir von den Kostenträgern (bspw. den Krankenkassen) an Geldern erhalten bzw. vergleichen, wie andere erfolgreiche Häuser es schaffen, mit diesen gleichen Mitteln zu arbeiten. Wichtig für uns ist es dann, an allen unseren Standorten die gleichen Maßstäbe anzusetzen“, so Stein, der auf die Vorteile des Verbundes verweist: „Ein größerer Verbund kann wirtschaftlicher arbeiten, weil er zusammen ein breiteres medizinisches Angebot mit abgestimmten Patientenpfaden anbieten kann. Mengenbündelungen im Einkauf erzielen bessere Preise. Die Zusammenfassung von nicht direkt patientengebundenen Abteilungen ermöglicht es, wirtschaftlicher zu arbeiten. Letztlich weist ein Verbund wie das GK-Mittelrhein eine bessere Risikostreuung auf. Das heißt, dass eine temporäre finanzielle Schwäche eines Bereiches oder Hauses besser aufgefangen werden kann.“

„Daher stärken wir auch im Verbund die Pflege. Konzernweit sind Aufstockungen geplant und die Kampagne www.pflegestark-gk.de ist initiiert“, berichtet Hemicker.

Zur Stärkung trägt darüber hinaus auch die Zusammenlegung der beiden Häuser Kemperhof und Ev. Stift in Koblenz bei. In beiden Häusern müsste erheblich investiert werden, um sie auf einen zeitgerechten und damit wettbewerbsfähigen Stand zu bringen. „Es ist aber in der räumlichen Nähe zueinander sinnvoller, in einen größeren Standort zu investieren als zwei Standorte separat zu sanieren. Es geht also nicht darum, sich hier einen Prestigebau zu leisten, den zudem die anderen noch mitfinanzieren müssten“, geht Stein auf die Vorwürfe ein. Ganz im Gegenteil werden die Baumaßnahmen sehr funktional und wirtschaftlich gestaltet – von starken Koblenzer Standorten profitiert das gesamte Unternehmen.

„Mit Maßnahmen wie den oben genannten setzen wir uns für die Zukunftsfähigkeit des GK-Mittelrhein ein. Aber auch insgesamt ist es uns wichtig, uns im Dialog mit den Gremien, der Politik, den Verbänden und den Kostenträgern dafür einzusetzen, dass sich die allgemeinen Rahmenbedingungen für eine optimale Patientenversorgung und gute Arbeitsplätze wieder verbessern“, so das Fazit der beiden Geschäftsführer.

Pressemitteilung

Gemeinschaftsklinikum Mittelrhein