90 Mitarbeiter der Zentrale in Prien mussten gehen, darunter große Teile des Managements. Jährlich bis zu zehn Millionen Euro sollen so gespart werden. Und mehr noch: Schön verpflanzt auch die Firmenzentrale nach München, weg aus Prien also, dem Ort, wo alles begann, wo die Bauunternehmer Else und Franz-Josef Schön 1985 die erste von heute 18 Kliniken in Betrieb nahmen - die psychosomatische Fachklinik Roseneck, bis heute führend auf ihrem Gebiet. Es ist ein symbolträchtiger Schritt, das weiß auch Schön-Enkel Christoper Schön. Er sei aber überzeugt, "dass es für den regelmäßigen Austausch und die Koordination der Häuser besser ist, wenn wir die Zentrale nach München legen", sagt er. Und, ja, er habe das mit seinem Vater und seiner Mutter besprochen. Sie hätten sich von seinen guten Argumenten überzeugen lassen.

So ist es wohl, wenn man in dritter Generation ein Familienunternehmen führt, wenn jede Business-Entscheidung auch Auswirkungen auf das Lebenswerk der Eltern und Großeltern hat: Christopher Schön, 31 Jahre, dunkler Anzug, offenes weißes Hemd, die blonden Haare lässig nach schräg oben gekämmt, braucht gute Argumente - in der Firma wie zu Hause.

"Wir verdienen derzeit kein Geld", soll er Teilnehmern zufolge bei der Mitarbeiterversammlung gesagt haben, um die Kündigungen zu begründen. Auch das ein gutes Argument, nur kam es nicht gut an.

Ganz so sei es nicht gewesen, sagt CEO Mate Ivančić bei einem Treffen in München. Aber ja, man habe zuletzt zum Teil mehr ausgegeben als erwirtschaftet. Dies müsse wieder in eine gesunde Balance kommen. Der gelernter Mediziner Ivančić kam 2019 zu Schön. Er führt seither mit COO Christopher Schön die Geschäfte. Beide versuchen die positiven Botschaften in den Vordergrund zu stellen: Man wolle den Kliniken mehr Verantwortung geben und zugleich näher an sie heranrücken. Darum der Personalabbau in der Zentrale. Darum auch der Umzug zum Münchner Ostbahnhof, 20 Minuten vom Flughafen. Viele Mitarbeiter sehen in dem Schritt aber vor allem eins: Kosteneinsparungen eines Konzerns, der sich durch viele Zukäufe und zum Teil falsche Investitionsentscheidungen zuletzt etwas übernommen hat.

Die Heftigkeit der Umstrukturierung habe auch Außenstehende überrascht, sagt Andreas Beivers, Studiendekan für Gesundheitsökonomie an der Hochschule Fresenius in München. Es seien viele gute Leute gegangen. "Man fragt sich, wo Deutschlands fünftgrößte Klinikkette hinsteuert."

Schön stand lange für hochspezialisierte Qualitätsmedizin. Ein Fokus, der sich für den ehemaligen Bauunternehmer und Klinik-Gründer Franz-Josef Schön eher durch Zufall ergab. Anfang der 1980er-Jahre hatte er in Prien ein Krankenhaus für einen Auftraggeber gebaut, der am Ende absprang. Aus der Not entschloss sich Schön Senior, das Haus selbst zu betreiben. Ein Münchner Chefarzt hatte ihn überzeugt, dort die erste psychosomatische Klinik mit einer Spezialstation für Essstörungen aufzumachen. Sie war schnell voll belegt und renommiert. Familie Schön aber fand das Erfolgsrezept ihrer Klinikkette: Qualität durch Spezialisierung.

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Ein Krankenhaus, in dem sehr oft die gleichen Operationen gemacht oder die gleichen Leiden kuriert werden, wird darin irgendwann besser als die Konkurrenz. Auch finanziell schneiden Fachkliniken in der Regel signifikant besser ab. Bei Schön hat man diesen Zusammenhang früh erkannt. "Während in den 2000er-Jahren viele Ketten in die Breite gingen, wuchs Schön sehr gezielt", sagt Beivers. Franz-Josef Schön und später sein Sohn Dieter kauften vor allem Häuser mit einem klaren Schwerpunkt. In München etwa hat sich die Schön Klinik Schwabing auf neurologische Erkrankungen spezialisiert. Das Haus in Harlaching ist für seine Orthopädie bekannt.

Vorreiter war Schön auch bei der Qualitätsmessung. "Von der Zentrale aus haben sie sich konzernweit Gedanken zu dem Thema gemacht", sagt Beivers. Schön verglich Standorte, fragte nicht nur, ob eine Hüftoperation gelang, sondern auch, wie lange die Prothese hielt. "Messbar.Spürbar.Besser" hieß der Slogan bis vor kurzem. Er war mehr als nur Marketing. "Es war unsere gemeinsame Identität. Der Grund, warum wir motiviert zur Arbeit gingen", sagt eine gekündigte Führungskraft, die anonym bleiben will. Die konzernweite Qualitätsabteilung wurde bei der Reorganisation stark geschrumpft und in das Medizincontrolling integriert. Die Kliniken sollen das Thema künftig selbst verantworten. Manchen ist das recht. "Viele zeitraubende Abstimmungsprozesse sind nun überflüssig", sagt Markus Walther, Ärztlicher Direktor der Schön Klinik Harlaching.

Doch die Zeiten sind schwieriger für Schön geworden. Die Klinikkette ist 2017 erstmals international gewachsen mit zwei Kliniken in England, 2019 folgten zwei weitere. Sie holte dafür die amerikanischen Private-Equity-Firma Carlyle ins Haus. Carlyle stieg 2016 mit 22 Prozent ein und zahlte dafür Branchenkreisen zufolge einen sehr hohen Preis - Geld, das die Kliniken wieder verdienen müssen. 2016 war auch das Jahr, in dem Schön-Enkel Christopher in die Geschäftsführung einstieg, während sich Vater Dieter mehr und mehr zurückzog. Es war kein einfacher Zeitpunkt für einen Generationswechsel. Christopher Schön weiß, dass er jung ist für den Job. Er habe noch keinen eigenen Führungsstil, sagt er ehrlich. Manche halten ihn für zu jung.

Hohe Investitionen, steigende Kosten und ein Investor, der mitverdienen will - in den vergangenen Jahren sei es nur noch ums Sparen gegangen, sagt die gekündigte Führungskraft. Sie fürchtet um die Qualität, den Markenkern des Unternehmens. Qualität sei Grundvoraussetzung, sagt dagegen Christopher Schön. Mit dem neuen Slogan "Hallo Mensch" wolle man sie sogar noch breiter fassen und auch auf das Wohlbefinden während des Klinikaufenthalts achten.

Ob er sie spüre, die Last der Verantwortung, die Last das, was der Großvater gegründet und der Vater großgemacht hat, nicht in den Sand zu setzten? "Gesunder Druck ist immer gut", sagt Christopher Schön. "Der spornt einen zu Leistung an."

Druck kommt auch aus der Politik: Aus Kostengründen sollen Krankenhäuser die Zahl ihrer Behandlungen nicht ausweiten, auch wenn solche Routine die Qualität steigert. Wer mehr als vereinbart operiert, muss Abschläge hinnehmen. Eingriffe wie Hüftoperationen, bei denen es Anzeichen für eine Überversorgung gibt, wurden zuletzt pauschal schlechter bezahlt - die vielen Schön-Kliniken mit orthopädischen Schwerpunkt dürften das spüren. "Das ist der Nachteil, wenn man stark spezialisiert ist", sagt Gesundheitsökonom Beivers.

Der Schön-Konzern hat auch einige große, wenig spezialisierte Häuser, doch diese gelten Kennern als die weniger erfolgreichen. Als Problemklinik gilt Vogtareuth, wo man einen neuen OP-Trakt in ein oberbayerisches 3000-Einwohner-Dorf gebaut hat, gedacht auch für die gut zahlenden arabischen Patienten, die zuletzt aber ausblieben. Man wolle sich künftig nicht auf eine Patientengruppe fokussieren, sagen dazu Ivančić und Schön junior, und auch nicht auf eine medizinische Fachrichtung. Die großen Versorgerhäuser wie Hamburg und Düsseldorf seien genauso wichtig. Keinen Fokus auf Fachkliniken also, Abschied von den Wurzeln in Prien. Und was nun?

Wohin steuert die Schön Klinik? Christopher Schön kann das jetzt mitentscheiden. Der ältere Sohn von Dieter Schön hat in den USA studiert. Er ist mehr Weltbürger als sein Vater, interessiert sich für digitale Themen, hat mit Minddoc ein Angebot von Online-Therapien aufgebaut, das inzwischen 800 Patienten mit psychischen Problemen nutzen. Er kann die Richtung mitvorgeben. Aber er wird sich erklären müssen, in der Firma wie zu Hause.